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零售业如何有效扩张_市场营销管理论文

论文作者:佚名    论文来源:不详    论文栏目:市场营销论文    收藏本页
据统计,2001年中国连锁企业的前20名销售额增长速度是43%,连锁店铺数增长46.7%.但是,规模并不等于效益。2001年排名前91家的连锁超市,除了平均人效有所增加外,平均地效下降0.15万元,平均纯利率下降0.32%.从连锁企业的一斑,窥零售业发展的全豹,零售业如何保证高效扩张?

  面对大型大卖场的竞争,专卖店应该如何应对?

  提出这个问题的袁斐具体阐述说,恒基伟业曾开专卖店专门销售PDA产品,初期利润还比较高,但后来受到了来自大型大卖场的很大冲击,利润变得非常差。

  在“专”字上做文章王英认为,专卖店相对来说没有规模优势,成本较高。而大型大卖场有不同的业态,经营不同种类的产品,囤积量大,集中买卖,这是专卖店不可比拟的。但专卖店也有自身的优势,最突出的就是专业化,所以可以在“专”字上做文章。比如嘉事堂药业提倡药学服务,要求店员能够给消费者提供保健医生那样的服务,而不仅仅是停留在一般商业服务的概念上。总的来说,大卖场追求广和博,专卖店需要提升个性化的东西,比如专业化的服务。

  与大卖场优势互补 换个角度思考,专卖店并非只能与大卖场势不两立,实际上双方可以进行优势互补,实现共同发展。

  嘉事堂药业这几年就一直跟大卖场进行合作,如跟物美、普尔斯马特、万客隆,以及其他很多超市都有合作。最典型的是与小白羊超市的合作,两家合资组建药业有限公司,嘉事堂药业进入小白羊超市开专卖店。对于大卖场来说,增加了一种新的业态,同时给顾客带来了方便。另外,专卖店人员所具备的专业化素质,及时弥补了大卖场专业性不强的缺陷。对于专卖店来说,首先得到的实惠就是客流,大卖场的客流比专卖店强多了。其次,大卖场的管理思路比药店更开放、新颖、超前,可以促进专卖店管理和服务水平的提高。

  如何有效管理总店与分店的关系,尤其是在人员控制和培训方面?

  曾在燕莎工作过的王永梅说,分店如果在同一个城市,还比较好管理,比如说人员可以由总店统一招聘、统一培训。如果分店拓展到了其他城市,就增加了管理的难度,带来了人员控制和培训方面的问题,甚至有可能导致整体服务水平的下降,对品牌造成不可挽回的影响。

  统一战略,有效管理现在国内不少零售企业在扩张时,总部除了主导商业环节细节操作和帮助店面布置外,似乎没有系统的指导方案。中国零售业的致命弱点是缺乏对市场准确的把握及明确的战略布局。华润在扩张的时候就特别注意到了这一点,认识到首先要有一个统一的战略。

  艾孝介绍,华润请罗兰贝格做了一个统管全局的营销业战略,包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求;第二个是大卖场,华润前年收购了广东省最大的连锁企业万家百货;第三是折扣店,今年将在北京启动。

  有了战略以后怎么落实?华润采取了一系列措施。首先设定了跨区域多业态的组织架构。总部负责战略性职能,标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理,都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三,制定了一套相对应的管理控制系统,包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构,到业务流程,到管理控制系统,来实现大系统的有效管理。

  根据具体情况做微调吴坚忠介绍:物美的做法是,企业发展战略、业态的标准模式、人力资源的统一调配、财务的统一控制等,都是由总部统一管理。华东市场和华北市场各个分店,从业态定位到商品结构主要框架是一样的,同时结合当地的供应商、当地的商品特点和当地消费者的特殊需求,授权到当地的区域总部或当地店铺按照实际情况做微调。

  王英介绍嘉事堂的经验是,在总店和分店的关系上强调可控型,对能控制到什么程度找准定位,管得了要管,管不了的就先不管,先管能管的。

  王承卫总结到,在总店、分店的经营模式上,每一个企业在创建和发展的过程中,都形成了自己的文化特点,有适合自己的模式,过多地集权可能会束缚下面的手脚,积极性得不到充分发挥,过分放权也会失控,出现各种问题。

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